一家高档家具生产商如何推出新产品来大幅增加盈利
作者: Brian O'Reilly
肯度•莫恩（Kendl Monn）的爱利翁家具制造公司（Irion Co. Furniture Maker）专门复制美国独立战争时期（1775~1783）风格的家具，包括高脚柜、衣橱、桌子等，均以手工制作，工艺完美。公司情况听起来非常好，手头上压了一年的活儿未做，有的售价超过 1 万美元。爱利翁还在修复真品家具方面花费了很大心血，这些作品在耶鲁大学艺术画廊和费城艺术博物馆展出。一位未透露姓名的大富豪甚至聘请公司复制美国历史上最好的 80 件家具，摆放在他费城郊外的豪宅里。单是这一个项目，就够公司 6 名工匠忙活两年的了。
但爱利翁的处境不像听起来那么美妙。莫恩的 15 人公司几乎无利可图。2005 年，公司销售额 82.3 万美元，盈利仅为 7.3 万美元。同样令人担忧的是，手上有一年的活儿并不意味著能挣到大钱，因为一件家具就可能要花 6 到 9 个月才能完成。48 岁的莫恩说: “我们这行可不像制作小玩艺，一天能生产 10 万件。”
爱利翁的首席执行官并不为个人收入发愁。他在公司附近有两套房子、一幢商业楼，都租了出去。他在业余时间还修理古董，又能赚到不少钱。但莫恩说，他希望增加爱利翁的盈利，这样才能保证公司生存，支付工匠们更高的工资。他叹惜道: “精通这门手艺需要 5 到 10 年的时间，但他们每年只能挣 4 万美元。这点钱只有水管工工资的一半。这不公平。我不想看见他们为了钱而去给别人装橱柜。”
《财富创业》杂志（FSB）请来三位一流的顾问，帮助爱利翁公司打造更光明的未来。他们是: 38 岁的组织心理学家雪利•冯德博格（Shelly Funderburg），来自一家职业与组织咨询公司正确管理（Right Management）驻哥伦布市（俄亥俄州首府──译注）的办公室；技术和营销顾问劳伦斯•格尔伯德（Lawrence Gelburd），在宾夕法尼亚大学的沃顿商学院教授创业学；50 岁的管理专家埃里克•西格尔（Eric Siegel），曾与人合著《安永商业计划指南》（The Ernst & Young Business Plan Guide），在沃顿授课超过了 25 年。
西格尔和莫恩坐在爱利翁公司的一间塞满了橱柜和床柱样品的展示厅里，在场的还有公司的一位股东理查德•赫尔佐格（Richard Herzog），他负责公司的高档家具产品。西格尔身穿钮扣衫，著装严肃，但态度亲切，头发剃得很短。他一上来就先问爱利翁的状况。当莫恩和赫尔佐格提到他们积存了一年的订单时，他打断了他们: “如果你正想办法增加利润，手上又压了这么多订单，最简单的办法就是提高价格。”
莫恩回答说自己这样想过，也试过。他每年都参加费城的一个行业展会，尝试新的定价。他说: “我们曾提高过价格。”他没有大幅提价，而是想为公司整个产品线（从 1 万美元的高脚柜到 3,000 美元的床）吸引更多消费者。爱利翁的主流产品是制作简单、价位不高的家具，比如简单的碗橱和床。莫恩解释说: “我们靠它们获得稳定的现金流。它们占到业务的一半左右。”
西格尔建议，爱利翁的首要工作应该是推动高端产品的销售。这样做会美化品牌，使公司可以从低端产品中收取溢价，这些低端产品虽然样式简单一些，但也完全是按照精品的标准手工打造的。他强调: “没人想要一辆 8 万美元的大众（Volkswagen），但人人都想有一辆 3 万美元的宝马（BMW）。”
他鼓励这些合伙人雇一个好的公关，能在装修杂志和交易展会上制造影响。他提醒说，简单的营销可不行。“你不想只让你的形象只出现在牛奶包装盒上吧？好的公关公司每月收取 3,000~5,000 美元，但只要你能多卖出一件 8 万美元的产品，那也值得。”
问题在于，如何找到这样一个手艺精湛、能做出这么特别的产品的工匠？从制作家具的生手到成为一名能工巧匠，需要长达 10 年的时间，所以爱利翁公司要特别小心，避免在过短时间接过多的活儿。为了减轻员工的压力，莫恩和赫尔佐格应该将一些低级产品外包给一些从前在公司做过、眼下在本地区单干的人。这可以让本公司的高级工匠不必在低级产品上费心，从而专心生产利润率最高、价格最贵的产品。
对爱利翁公司的工匠来说，雕刻出最精美的全新尖顶装饰，要经过一段花费巨大的“尝试－出错”的过程。但当工匠们掌握了技巧之后，再制作一件复制品就容易得多了，花费也少得多。西格尔建议，爱利翁不要做单件的定制家具，而是去制造古典家具杰作的复制品，力求卖出高价。对爱利翁这样的小公司来说，这是个冒险的建议，但莫恩同意考虑。他若有所思地说: “我可以让一个熟练工匠帮助四个人干活。”
最后，西格尔建议公司开始自己设计。他问: “你就从没想过做质量相同、样式不同的东西吗？”莫恩一开始似乎有些不认可，嘲笑说一些“家具公司给费城的桌子安上了纽约的脚，纯粹派一看便知”。不过，他提到了建筑和家具设计师乔治•中岛（George Nakashima，1905~1990）。中岛选用极其优质的木材，制出简约的现代家具。西格尔说: “我想你应该像中岛那样，有自己的流派。这样价格局限就会慢慢消失了。”
但西格尔主张谨慎行事: 爱利翁最不愿看到的事，就是因沉溺于复制高档古典家具而疏远了当前的客户。为了避免混乱，他建议莫恩和赫尔佐格以一个全新的品牌营销他们的原创设计。他提议说: “一定要经过精心的策划。带设计师、老主顾一起吃午饭。问问他们，什么样的新设计符合当前市场潮流。”
莫恩很感兴趣。他说，他在宾州北部的仓库里存有不少上好的老硬木，足够使用 30 年。可他不能确定，爱利翁的原创设计应该是什么样子。他说: “我是个坚定的传统派，但我们需要多元化。”
第二天，营销专家劳伦斯 格尔伯德一身正装，来到爱利翁公司散乱、到处是锯末的厂房。莫恩看著格尔伯德的黑色西服说: “喔，颜色不对。”他拉著格尔伯德，想让他离刨花乱飞的地方远些。参观过繁忙的厂房（包括观看了莫恩劲头十足地向未完工的板材喷水，以显示它们的纹理）后，大家来到了顶层。
谈话很快转到了爱利翁的竞争对手。莫恩抱怨说，许多高级家具方面的竞争对手“欺骗”顾客，用机器给家具定型和加工。解决方案很明显，爱利翁要告诉消费者它的工艺的卓越之处。
比如，在制作抽屉外表的曲面时，爱利翁用较厚的胡桃木或枫木材刻出曲面。而大众家具厂为了省钱省时间，通常将一块薄板材加以蒸煮后，弯成一个曲面，但弯曲后的木材可能会变形。不过，向客户宣传并不意味著要发动一场营销运动。公司可以向费城的国家宪法中心（National Constitution Center）捐赠高级家具，借此获取有价值的免费宣传机会。合伙人还需改版网站，放上介绍他们非凡工艺的视频内容。公司最好能让他们的高级工匠到交易会和博物馆现场制作家具。格尔伯德说: “看人当场操作工具，听机器运转时｀嗡嗡＇的声音，能给人们留下很深的印象。”
组织心理学家雪利•冯德博格也参观了厂房，但她那绿色的裙子却没沾上一点锯末。她一直在跟工匠们交谈，观看制作过程，不时地发出惊叹。冯德伯格很快断定，莫恩和赫尔佐格没想好在他们退休时，该拿公司怎么办。
两个人都表示，不打算从公司带走很多钱。尽管莫恩和赫尔佐格不是有钱人，但他们说，已经存了足够的钱，够他们舒舒服服地退休。两人都表示，无意把自己在公司的股份留给家人。莫恩强调，他视爱利翁公司为一种乐趣。1993 年，公司从前的老板以极低的价格把公司卖给了他。他和赫尔佐格希望，在 5 年或 10 年后，以类似的方式把公司卖给一位有资格继承的员工。莫恩说: “我买下公司，是因为我对制作家具非常热爱。我想把它交给能让它维持下去的人。要不然我们死了，这些工艺就有可能逐渐失传。”此外，他还说: “我希望老了以后还能回来看看，再传授点东西。”但传授给谁呢？
出色的工匠不一定就是优秀的管理者。莫恩说，公司的员工“有点土，没上过大学”。赫尔佐格补充说: “他们身体好，喜欢解决问题。但我不知道，他们能不能面对（管理一家高档家具公司的）压力。有些客户很难应付。”
冯德博格提出，能否在当地的职业学校里寻找有管理技能的人才。此外，爱利翁公司还可以从博物馆方面签下既具备相关知识、又喜欢精美家具的新首席执行官。但她提醒莫恩和赫尔佐格，不要忽视现有的员工。她颇为夸张地说: “你现在正处于一个转折点上。”她提议，每月举行一次员工会议，让员工就当前的项目和公司的未来发表意见。她问: “你给员工把过脉吗？每天都能看到所有员工的人通常不这么做。”但你的工人当中也许有一位能承担其他的职责。
要使员工对公司投入更多，一个明显的方法是制定发放股份计划，使他们成为公司的股东。冯德博格说: “如果员工能分到一杯羹，他们就有了创意和热情。”员工股份计划的关键在于逐步发放，这样能使他们有努力工作的动力。她提醒说: “别过早把家底都拿出来。”
几周后，莫恩汇报说，爱利翁正认真考虑一项原创设计行动。他说: “我联系了几位最好的设计师和装修人员，告诉他们在需要原创设计和现代家具时想著我们。对方很高兴地接受了。”爱利翁还更新了网站，制作了一部介绍公司工艺的 5 分钟视频录像。尽管莫恩和赫尔佐格还没肯定退休后由谁来接班，但这两位合伙人已经和员工开会，讨论公司的新方向。莫恩高兴地说: “他们都认为，多元化很有意思，而且有利可图。整个公司充满热情。”他还说，自己已经和员工讨论了继任问题，但还没确定公司的下一位老板是谁。《财富创业》将继续同爱利翁公司保持联系，并报导其新设计的进展情况。
